What are the opening hours?

Monday 08:30 - 21:30 Tuesday 08:30 - 21:30 Wednesday 08:30 - 21:30 Thursday 08:30 - 21:30 Friday 08:30 - 21:30 Saturday 08:30 - 21:30 Sunday 08:30 - 21:30

https://www.facebook.com/992376974151753/

PAS Academy, Đà Lạt (2026)

15/06/2026

BẠN LÀ NGƯỜI LÁI, HAY CÁI PHANH TAY SỐNG CỦA DOANH NGHIỆP?

Doanh nghiệp của bạn giống một chiếc xe không có phanh tay. Rời tay ra là nó trôi. Nên bạn không dám đi đâu cả.

MỘT NGÀY CỦA NGƯỜI GIỮ XE

Sáng bạn vào sớm nhất, tối bạn là người tắt đèn. Giữa hai đầu đó là một ngày dài chữa cháy: việc của phòng này, quyết định của phòng kia, một khách hàng đòi gặp đúng bạn, một sự cố chỉ bạn biết cách dập. Bạn ôm hết, và tự nhủ đó là trách nhiệm của người đứng đầu.

Rồi một buổi tối ngồi lại một mình, bạn khẽ hỏi. Rốt cuộc mình đang điều khiển chiếc xe này, hay chỉ đang giữ cho nó khỏi trôi?

Phần lớn người chủ trả lời câu đó bằng cách tự trách. Tại mình ôm đồm, tại mình chưa biết buông, tại mình không đủ kỷ luật để giao việc.

Tôi nghĩ đó là câu trả lời sai.

LỖI KHÔNG Ở TAY BẠN, MÀ Ở CHIẾC XE

Bạn không hề lơ là. Bạn đang làm đúng thứ một chiếc xe thiếu phanh cần, một người giữ nó khỏi trôi. Vấn đề không nằm ở tay bạn. Nó nằm ở chỗ chiếc xe chưa bao giờ được lắp phanh.

Khi mọi quyết định đều phải đi qua một người, người đó thôi làm lãnh đạo. Người đó trở thành một mắt xích bắt buộc. Và một doanh nghiệp lấy con người làm cơ chế thì không thể lớn hơn sức của một con người.

Đây là phần ít ai dám nói thẳng. Có khi bạn không sợ doanh nghiệp sụp khi vắng bạn. Bạn sợ nó vẫn chạy tốt khi vắng bạn. Vì nếu nó chạy ngon mà chẳng cần bạn, thì bạn là ai trong chính công ty mình?

NGƯỜI LÁI THẬT SỰ KHÁC NGƯỜI GIỮ XE

Câu hỏi thật ra không phải làm sao buông tay cho khéo. Buông tay một chiếc xe không phanh thì chỉ có tai nạn. Câu hỏi là điều gì đang khiến chiếc xe này luôn cần một người giữ: một quy trình chưa rõ ràng, một đội ngũ chưa được trao quyền thật, hay một thói quen cũ rằng chỉ bạn mới làm đúng.

Đây là lỗi của bạn, hay là lỗi trong cách doanh nghiệp được thiết kế?

Người lái thật sự không phải người ngồi giữ xe cả ngày để nó khỏi trôi. Là người lắp được cái phanh, để chiếc xe đứng vững cả khi mình bước xuống, rồi rảnh tay cầm vô lăng đưa nó đi xa.

Nếu mai bạn phải biến mất một tuần, thứ đầu tiên vỡ ra sẽ là gì? Một quyết định không ai dám ký? Một khách hàng chỉ chịu tin bạn? Hay một đầu việc chỉ mình bạn biết cách làm?

Kể tôi nghe ở phần bình luận. Đôi khi gọi tên được chỗ vỡ đã là bước đầu để lắp lại cái phanh.

15/06/2026

WARREN BUFFETT: "NẾU THIẾU ĐIỀU NÀY, NGƯỜI CÀNG GIỎI CÀNG NGUY HIỂM"

Khi tuyển người, hầu hết chúng ta bị hút về phía hai thứ dễ thấy nhất: thông minh và năng lực. Bằng cấp đẹp, kinh nghiệm dày, phỏng vấn trôi chảy thì gật đầu.

Nhưng Warren Buffett, một trong những nhà đầu tư thành công nhất thế giới, lại nhìn ngược lại. Ông nói khi tuyển người, hãy tìm ba phẩm chất: chính trực, thông minh và năng lực. Rồi ông thêm một câu khiến nhiều người phải dừng lại:

"Nếu thiếu phẩm chất đầu tiên, thì hai phẩm chất còn lại sẽ giết chết bạn."

VÌ SAO NGƯỜI GIỎI MÀ THIẾU CHÍNH TRỰC LẠI NGUY HIỂM HƠN NGƯỜI KÉM?

Hãy thử hình dung.

Một người kém năng lực mà thiếu trung thực thì sức phá hoại cũng có hạn, họ không đủ giỏi để gây ra thiệt hại lớn.

Nhưng một người cực giỏi, cực thông minh, mà lại không đáng tin? Họ có đủ năng lực để che giấu sai phạm khéo hơn, xoay chuyển tình thế có lợi cho riêng mình và kéo cả tổ chức đi theo hướng họ muốn. Chính cái giỏi ấy trở thành vũ khí quay ngược lại phía bạn.

Đó là lý do Buffett nói: nếu phải chọn giữa một người tài mà thiếu chính trực và một người bình thường nhưng đáng tin, ông chọn vế sau. Người tài có thể đào tạo thêm. Sự chính trực thì gần như không.

MỘT CHI TIẾT ÍT AI ĐỂ Ý

Tại Đại hội cổ đông Berkshire Hathaway năm 2017, khi được hỏi cách quản lý hơn 360.000 nhân viên, Buffett chia sẻ rằng họ dựa chủ yếu vào các nguyên tắc về hành vi, hơn là vào một hệ thống quy định chi tiết.

Nghe qua tưởng nghịch lý khi quản lý ngần ấy con người mà lại ít quy định? Nhưng nghĩ kỹ thì đây mới là điểm cốt lõi.

Khi bạn tuyển được những người chính trực, bạn không cần một rừng quy định để giám sát từng hành vi. Họ tự làm điều đúng ngay cả khi không ai nhìn.

Ngược lại, khi đội ngũ thiếu nền tảng tin cậy, bạn buộc phải đẻ thêm quy trình, thêm lớp kiểm soát, thêm người giám sát người và bộ máy ngày càng nặng nề, chậm chạp.

Nói cách khác, chính trực không chỉ là chuyện đạo đức. Nó là nền móng để một hệ thống có thể tự vận hành.

Một tổ chức chạy bằng niềm tin luôn nhẹ và nhanh hơn một tổ chức chạy bằng giám sát.

VẬY CHÍNH TRỰC TRÔNG NHƯ THẾ NÀO TRONG CÔNG VIỆC?

Không phải thứ gì đó cao siêu, nó nằm ở những điều rất đời thường: giữ lời đã hứa, dám nói sự thật ngay cả khi bất lợi cho mình, làm điều đúng kể cả khi không ai kiểm tra, và lời nói đi đôi với việc làm.

Những điều nghe thì giản dị. Nhưng chính chúng mới là thứ giữ cho một tổ chức đứng vững khi áp lực tăng tại thời điểm mà người ta dễ buông tay nhất.

Và có lẽ câu hỏi đáng suy nghĩ hơn là: Trong doanh nghiệp của bạn hôm nay, có bao nhiêu quy trình đang tồn tại chỉ để bù đắp cho việc chúng ta chưa thật sự tin tưởng con người?

Nếu phải tuyển một người vào đội ngũ của mình ngay hôm nay giữa một người cực giỏi nhưng bạn không chắc có tin được, và một người vừa đủ năng lực nhưng đáng tin tuyệt đối, bạn sẽ chọn ai?

*Tham khảo: chia sẻ của Warren Buffett tại Đại hội cổ đông Berkshire Hathaway 2017 (theo Inc.).

14/06/2026

ĐIỀU ĐƯA BẠN TỪ 0 ĐẾN 1 CHƯA CHẮC ĐƯA BẠN TỚI 10

Hãy hình dung một vận động viên chạy nước rút. Bứt tốc, mạnh mẽ, về đích trong vài giây. Anh ấy thắng mọi cuộc đua 100 mét.

Rồi người ta đưa anh vào một đường chạy marathon. Vẫn đôi chân ấy, vẫn sức mạnh ấy, vẫn cách bứt tốc từng giúp anh vô địch. Nhưng lần này, càng chạy theo bản năng cũ, anh càng kiệt sức sớm. Cái từng giúp anh thắng cự ly ngắn lại chính là cái khiến anh gục giữa đường dài.

Rất nhiều người chủ doanh nghiệp đang ở đúng khoảnh khắc đó mà không biết.

HAI CUỘC ĐUA, HAI BỘ KỸ NĂNG

Chặng 0 đến 1 là một cuộc chạy nước rút. Ở đó, người làm nhanh nhất, ôm nhiều nhất, tự quyết gọn nhất là người sống sót. Một mình bạn lao ra tuyến đầu, tự bán, tự chốt, tự xử lý mọi thứ. Và điều đó hoàn toàn đúng cho chặng ấy.

Nhưng chặng 1 đến 10 là một cuộc marathon. Thứ quyết định không còn là bạn chạy nhanh thế nào, mà là cả đội chạy được bao xa khi bạn không còn dẫn đầu. Không còn là bạn làm giỏi đến đâu, mà là bao nhiêu người làm được mà chẳng cần hỏi bạn.

Vậy mà phần lớn người chủ vẫn mang nguyên cách chạy nước rút vào đường marathon. Vẫn tự làm. Vẫn ôm. Vẫn quyết hết. Và rồi không hiểu vì sao càng gắng sức, doanh nghiệp càng nghẽn lại ở đúng cái ngưỡng đó.

VÌ SAO TA BÁM CHẶT VÀO THỨ TỪNG CỨU MÌNH?

Đây mới là chỗ khó nhất. Không phải người chủ không biết mình nên buông. Họ biết thừa. Nhưng họ không buông được.

Lý do nằm sâu hơn cả lý trí. Cái cách làm đó không chỉ là công cụ, nó đã thành danh tính. Bạn được nể, được công nhận, được thấy mình có giá trị suốt bao năm là nhờ chính nó. Buông nó ra giống như tự nghi ngờ điều đã làm nên con người mình.

Thế là ta đặt cho nó những cái tên thật đẹp. Ôm việc thì gọi là "trách nhiệm". Không tin ai thì gọi là "giữ chuẩn". Tự quyết mọi thứ thì gọi là "quyết đoán". Những cái tên ấy che đi một sự thật giản dị: ta đang sợ bước ra khỏi vùng mình giỏi.

Và đó là cái bẫy ngọt ngào nhất. Bởi nó không trông giống một sai lầm. Nó trông giống một đức tính.

THỨ CẦN ĐỔI KHÔNG PHẢI NĂNG LỰC, MÀ LÀ VAI

Đi xa hơn không có nghĩa bạn phải giỏi hơn nữa. Nhiều người hiểu nhầm chỗ này, rồi lao vào làm thêm, giỏi thêm, ôm thêm, để rồi kẹt sâu hơn.

Thứ cần đổi không phải mức độ giỏi. Mà là vai bạn đứng. Từ người chạy nhanh nhất, thành người kiến tạo cả đường đua.

Một bên đo bằng việc bạn làm được bao nhiêu. Một bên đo bằng việc bạn khiến bao nhiêu người làm được mà không cần bạn. Đó là hai thước đo hoàn toàn khác nhau, và bạn khó lòng giữ cả hai cùng lúc.

Khi bạn giữ khư khư cái "không ai làm tốt bằng mình" cho riêng mình, thay vì biến nó thành thứ người khác học được, bạn không chỉ đang giữ công việc. Bạn đang vô tình tước đi cơ hội trưởng thành của cả đội ngũ.

Nên câu hỏi thật sự không phải "làm sao tôi giỏi hơn nữa". Mà là: trong những việc bạn đang ôm chặt nhất hôm nay, bạn đang giữ nó vì doanh nghiệp thật sự cần bạn giữ, hay vì buông ra bạn sợ mình không còn là mình?

13/06/2026

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP KHÔNG NẰM TRÊN TƯỜNG, NÓ NẰM Ở NHỮNG GÌ XẢY RA KHI SẾP ĐI VẮNG.

Nếu ngày mai bạn nghỉ làm một tháng, điều gì sẽ ở lại trong công ty?

Những giá trị cốt lõi treo trên tường? Hay những thói quen mà đội ngũ thật sự lựa chọn khi không còn ai quan sát?

Nhiều doanh nghiệp tin rằng mình có văn hóa mạnh vì sở hữu một bộ giá trị rất đẹp. Nhưng đôi khi, chỉ cần người sáng lập đi vắng vài ngày, mọi thứ đã trả lời theo một cách hoàn toàn khác.

Và đó mới là văn hóa thật. Không phải mấy chữ trên tường. Mà là những gì nhân viên làm khi không còn ai nhìn, không còn ai nhắc, không còn sếp để làm vừa lòng.

VĂN HÓA THẬT LÀ THỨ DIỄN RA KHI KHÔNG AI TUYÊN BỐ GÌ

Có một khoảng cách mà nhiều chủ doanh nghiệp không muốn nhìn thẳng vào. Khoảng cách giữa văn hóa mình nói và văn hóa mình đang thật sự vận hành.

Trên tường viết "dám nói thẳng". Nhưng người góp ý thẳng trong cuộc họp gần nhất lại là người bị để ý. Trên tường viết "khách hàng là trên hết". Nhưng nhân viên nào ưu tiên khách hàng mà làm chậm báo cáo cho sếp thì bị nhắc nhở.

Nhân viên không nhìn lên tường để biết phải sống thế nào. Họ nhìn vào những gì thật sự được khen, được thăng chức, được bỏ qua, và những gì bị phạt. Đó mới là văn hóa. Phần còn lại chỉ là trang trí.

Nói thẳng ra: văn hóa thật của một tổ chức không phải là những gì bạn viết ra, mà là những gì bạn cho phép xảy ra mà không chỉnh.

VÀ ĐÂY LÀ PHÉP THỬ KHẮC NGHIỆT HƠN

Giả sử công ty bạn có một bầu không khí tốt thật. Mọi người tử tế, nhiệt tình, trách nhiệm. Nhưng hãy hỏi thêm một câu: bầu không khí đó tồn tại nhờ điều gì?

Nếu nó tồn tại vì bạn có mặt mỗi ngày, vì bạn đốc thúc, vì mọi người muốn làm bạn hài lòng, thì đó chưa phải là văn hóa. Đó là cái bóng của bạn đổ lên tổ chức. Bạn còn đứng đó thì cái bóng còn. Bạn bước đi, cái bóng tan.

Văn hóa thật là khi giá trị đã rời khỏi con người bạn để sống trong cách mọi người đối xử với nhau, ngay cả khi bạn vắng mặt. Là một nhân viên tự làm điều đúng lúc 9 giờ tối không ai biết. Là hai phòng ban tự ngồi lại với nhau mà không cần bạn phân xử. Là người mới vào được đồng nghiệp nhắc "ở đây mình không làm thế" trước cả khi sếp kịp lên tiếng.

Khi văn hóa còn phụ thuộc vào sự hiện diện của một người, thì người đó chưa xây được văn hóa. Người đó mới chỉ đang là văn hóa. Và đó là một thứ rất mong manh.

VẬY VĂN HÓA ĐƯỢC XÂY TỪ ĐÂU?

Đây là chỗ ngược với trực giác của nhiều người. Văn hóa không được xây bằng việc hô khẩu hiệu to hơn, dán giá trị nhiều hơn, hay tổ chức thêm vài buổi team building.

Nhân viên không học văn hóa từ poster. Họ học văn hóa bằng cách quan sát người lãnh đạo xử lý những tình huống rất nhỏ mỗi ngày.

Bạn thăng chức cho ai. Bạn làm ngơ trước hành vi nào. Bạn khen điều gì giữa cuộc họp, và im lặng trước điều gì. Bạn giữ lại một người giỏi nhưng độc hại, hay để họ đi. Mỗi quyết định đó là một viên gạch. Và nhân viên đọc chúng kỹ hơn đọc bất kỳ bản tuyên ngôn nào, vì hành động của người đứng đầu mới là thông điệp thật, còn lời nói chỉ là chú thích.

Cho nên văn hóa, suy cho cùng, không phải một chiến dịch truyền thông nội bộ. Nó là hệ quả của cách cả hệ thống được thiết kế: thưởng gì, phạt gì, đề bạt ai, bỏ qua điều gì. Sửa văn hóa mà chỉ sửa khẩu hiệu thì giống như sơn lại tường của một ngôi nhà đang nghiêng móng.

Nếu ngày mai bạn đi vắng một tháng, văn hóa nào sẽ còn ở lại: văn hóa bạn tuyên bố, hay văn hóa bạn đã vô tình tạo ra?

13/06/2026

STANFORD: NGƯỜI LÀM NHIỀU VIỆC CÙNG LÚC KHÔNG GIỎI HƠN, HỌ CHỈ BẬN HƠN.

Công sở có một niềm tin gần như không ai buồn nghi ngờ: làm được nhiều việc cùng lúc nghĩa là giỏi.

Người vừa trả lời email, vừa nghe điện thoại, tay vẫn rep tin nhắn, màn hình mở cả chục cái tab. Nhìn họ thật nhanh, thật cuốn. Ta thầm nể. Rồi ta cố trở thành họ.

Giáo sư Clifford Nass của Stanford cũng tin y như thế. Ông đoán những người đa nhiệm lâu năm chắc đã luyện được một thứ siêu năng lực nào đó: lọc nhiễu giỏi hơn, chuyển việc nhạy hơn, tập trung bền hơn. Ông làm hẳn một nghiên cứu, chắc mẩm sẽ chứng minh được điều mình tin.

Kết quả tát thẳng vào niềm tin đó.

Nghiên cứu tìm ra gì?

Hơn 260 người, chia hai nhóm. Một nhóm quen đa nhiệm liên tục. Một nhóm quen làm từng việc một.

Nass tưởng nhóm đa nhiệm sẽ thắng. Hóa ra họ thua gần hết. Trí nhớ làm việc kém hơn. Dễ bị mấy thứ vớ vẩn kéo sự chú ý đi hơn. Và khi cần ngồi yên làm cho xong một việc, họ chật vật hơn hẳn.

Trớ trêu nhất là ngay ở cái họ tưởng mình mạnh nhất, chuyện nhảy từ việc này sang việc kia, họ cũng chậm hơn và sai nhiều hơn nhóm chỉ làm một việc.

Ông tìm mãi một điểm nào đó để nhóm đa nhiệm gỡ gạc. Không có. Sau này Nass thừa nhận đó là một trong những kết quả khiến ông bối rối nhất đời làm khoa học, vì số liệu phản bội đúng điều ông từng đinh ninh.

Vì sao lại thế?

Bởi não mình vốn không làm hai việc khó cùng một lúc. Nó chỉ chạy qua chạy lại thật nhanh giữa các việc, nhanh đến mức ta tưởng là song song.

Mà mỗi lần nhảy qua là một lần hao. Hao chút thời gian để bắt nhịp lại. Hao chút tập trung rơi rớt dọc đường. Cộng dồn cả ngày thành một khoản thất thoát chẳng ai ghi vào sổ.

Cảm giác "mình đang làm được khối việc" thì có thật. Chỉ là phần lớn, đó là sự bận rộn mặc tạm chiếc áo của năng suất.

Từ một cái đầu đến cả một bộ máy

Điều hay là nghiên cứu này không dừng ở chuyện một người làm việc ra sao. Nó soi thẳng vào cách cả một tổ chức đang chạy.

Một nơi mà ai cũng phải liên tục đảo việc, thường không phải vì nhân sự kém tập trung. Mà vì hệ thống chưa đủ rõ ràng để bảo vệ sự tập trung ấy cho họ.

Tới đây thì câu chuyện không còn là khoa học thần kinh. Nó thành chuyện quản trị.

Đa nhiệm thường là triệu chứng, không phải thói quen

Với người đứng đầu, đa nhiệm hiếm khi là một lựa chọn. Nó là hậu quả.

Khi một người cứ phải nhảy giữa hàng chục đầu việc, gốc rễ nhiều khi chẳng nằm ở ý chí của họ, mà ở chỗ chưa ai trong tổ chức nói rõ: việc gì mới thật sự quan trọng, việc gì đáng làm cho sâu, việc gì nên bỏ hoặc giao đi cho nhẹ. Khi cái gì cũng là ưu tiên, thì hóa ra chẳng có gì là ưu tiên. Và người ta buộc phải đa nhiệm chỉ để sống sót qua ngày.

Bảo nhân viên "tập trung hơn đi" trong một bộ máy không có thứ tự ưu tiên, cũng giống như bảo người ta cứ bơi cho thẳng giữa một dòng xoáy.

Thế nên khi thấy cả đội ngày nào cũng tất bật xoay như chong chóng, có lẽ câu đáng để người lãnh đạo tự hỏi không phải "nhân sự mình có đủ tập trung không", mà là "cách mình đang giao việc có đang xé nhỏ họ ra không".

Thời buổi mà thứ gì cũng kéo sự chú ý của chúng ta đi, khả năng tập trung, của một con người và của cả một tổ chức đang lặng lẽ trở thành một lợi thế mà không phải ai cũng có.

Nếu được bỏ đúng một việc đang khiến cả đội suốt ngày phải đảo sự tập trung, bạn sẽ bỏ việc gì trước? Một cuộc họp? Một bước báo cáo? Hay một quy trình đã hết hạn từ lâu mà chẳng ai dám gỡ?

*Tham khảo: nghiên cứu của cố GS Clifford Nass và cộng sự, Đại học Stanford (theo Stanford Report).

12/06/2026

NÚT THẮT LỚN NHẤT KHÔNG PHẢI THỊ TRƯỜNG MÀ LÀ PHIÊN BẢN CŨ CỦA CHÍNH BẠN

Khi doanh nghiệp chững lại, câu đầu tiên người ta thường nói là về thị trường.

"Kinh tế khó."
"Khách hàng giờ khó tính.
"Đối thủ nhiều quá."
"Ngành này bão hòa rồi."

Nghe đều có lý. Và cũng rất dễ khiến ta quên nhìn lại chính mình.

Bởi nếu ngồi xuống, soi thật kỹ vào bên trong cách doanh nghiệp đang chạy mỗi ngày, đôi khi ta gặp một sự thật khó chịu hơn nhiều: thứ đang ghìm doanh nghiệp lại không nằm ngoài thị trường. Nó nằm ở chỗ, doanh nghiệp đã lớn lên rất nhiều, còn người sáng lập thì vẫn đang mặc chiếc áo quản trị của những ngày đầu.

Chiếc áo ấy từng vừa vặn đến mức hoàn hảo. Chỉ là hôm nay, nó đã chật.

CHIẾC ÁO TỪNG VỪA, GIỜ ĐÃ CHẬT

Ngày công ty chỉ có ba người, bạn tự làm tất cả là điều hiển nhiên. Tự gặp khách. Tự duyệt báo giá. Tự dập từng đám cháy. Tự quyết mọi thứ. Và chính sự ôm trọn ấy đã giúp doanh nghiệp sống sót qua giai đoạn mong manh nhất.

Rồi công ty có mười người. Hai mươi. Năm mươi. Một trăm.

Tổ chức đã thành một cơ thể khác. Nhưng cách bạn điều hành thì vẫn y như ngày nào, vẫn muốn kiểm từng chi tiết, vẫn cần mọi quyết định đi qua tay mình, vẫn âm thầm tin rằng chỉ có mình mới làm cho đúng.

Điều đáng tiếc là phần lớn không nhận ra mình đang gồng mình mặc một chiếc áo đã quá chật. Không phải vì chiếc áo kém. Mà vì nó được may cho một doanh nghiệp của ngày hôm qua.

Những gì từng là lợi thế lớn nhất lúc khởi đầu: sự tỉ mỉ, ôm sát, tự tay quyết nhanh, giờ lặng lẽ trở thành thứ kìm chân doanh nghiệp. Điều nguy hiểm là chúng ta thường gọi đó là "kinh nghiệm", trong khi thực chất nó đã trở thành "giới hạn".

ĐIỀU ĐƯA BẠN TỪ 0 ĐẾN 1, CHƯA CHẮC ĐƯA BẠN TỪ 1 ĐẾN 10

Khi muốn tăng trưởng, nhiều người nghĩ ngay đến chuyện tuyển thêm người. Nhưng thứ doanh nghiệp cần, đôi khi không phải thêm một cái tên trong sơ đồ tổ chức mà là một phiên bản lãnh đạo mới.

Một CEO quen tự tay xử lý thường sẽ trở thành người giải quyết vấn đề giỏi nhất phòng. Nhưng đó cũng là lúc mọi vấn đề đều tìm về đúng một người.

Để xây một doanh nghiệp chạy được cả khi mình vắng mặt, bạn cần học một việc khó hơn nhiều: thiết kế hệ thống để vấn đề được giải quyết mà không cần mình ngồi đó.

Một người lãnh đạo bằng sự hiện diện sẽ tạo ra đội ngũ quen chờ lệnh. Một người lãnh đạo bằng cơ chế sẽ tạo ra đội ngũ biết tự gánh trách nhiệm.

Khác biệt ấy chẳng nằm ở chỗ ai giỏi hơn ai. Nó nằm ở chỗ người đứng đầu chọn cách nào để dẫn dắt. Và rồi, không doanh nghiệp nào đi nhanh hơn được tốc độ trưởng thành của chính người lãnh đạo nó.

PHÁT TRIỂN, ĐÔI KHI LÀ BIẾT CỞI BỎ

Ta hay nghĩ phát triển nghĩa là học thêm, cộng thêm, ôm thêm. Ít ai nhận ra rằng càng lên cao, điều tạo ra bước nhảy lại thường là những gì mình dám bỏ đi.

Cởi bỏ thói quen ôm hết mọi quyết định. Cởi bỏ nhu cầu phải nắm từng chi tiết. Cởi bỏ cả cái cảm giác âm ỉ rằng chỉ khi mình có mặt thì mọi thứ mới an toàn.

Khó, vì đó chính là những thứ đã làm nên con người bạn của ngày hôm qua. Nhưng nếu người sáng lập không chịu lớn, doanh nghiệp sẽ mãi bị nhốt trong giới hạn của chính người sáng lập. Đó là lý do nhiều công ty không sao bước nổi sang chương tiếp theo dù thị trường vẫn rộng, dù đội ngũ vẫn gắng hết sức. Không phải vì thiếu nguồn lực. Mà vì người đứng đầu vẫn đang mặc chiếc áo của ngày khởi nghiệp để điều hành một cơ thể đã trưởng thành.

ĐỪNG CHỈ NHÌN RA THỊ TRƯỜNG. HÃY NHÌN LẠI CHÍNH MÌNH.

Chúng ta bỏ rất nhiều thời gian nghiên cứu thị trường, theo dõi đối thủ, săn tìm cơ hội mới. Nhưng đôi khi, thứ doanh nghiệp cần không phải một thị trường khác mà là một người sáng lập đủ can đảm để thay đi chiếc áo đã từng giúp mình thành công.

“Cái nắng của ngày hôm qua không thể phơi khô chiếc áo của ngày hôm nay”.

Điều từng đúng trong quá khứ, chưa chắc còn đúng lúc này. Điều từng giúp bạn dựng nên cơ nghiệp, chưa chắc đủ sức đưa nó lên nấc thang kế tiếp.

Có lẽ doanh nghiệp của bạn không cần một thị trường mới. Điều nó cần là một người lãnh đạo dám thay chiếc áo đã từng làm nên thành công của mình.

Nếu hôm nay phải cởi bỏ một chiếc áo cũ trong cách mình đang quản trị, bạn sẽ bắt đầu từ chiếc nào?

12/06/2026

NETFLIX DÁM XÓA QUY TRÌNH DUYỆT PHÉP — VÌ HỌ ĐÃ CÓ THỨ GIÁ TRỊ HƠN

Khi một doanh nghiệp muốn chuyên nghiệp hơn, phản xạ đầu tiên thường là thêm quy trình. Thêm một bước duyệt. Thêm một biểu mẫu. Thêm một lớp phê duyệt.

Mỗi quy trình mới mang lại một cảm giác rất dễ chịu: cảm giác an toàn. Mọi thứ được kiểm soát, mọi rủi ro được chặn lại từ trước.

Nhưng có một sự thật ít người nói ra: Quy trình cũng có hạn sử dụng.

CÁI HÔM QUA BẢO VỆ BẠN, HÔM NAY CÓ THỂ ĐANG TRÓI BẠN

Một quy trình được sinh ra để giải quyết một vấn đề cụ thể, trong một bối cảnh cụ thể. Nhưng bối cảnh thay đổi, còn quy trình thì ở lại.

Khi đội ngũ đã trưởng thành hơn, khi con người đã đủ năng lực để tự quyết, những lớp phê duyệt từng cần thiết ngày xưa giờ trở thành vật cản. Chúng làm chậm tốc độ, triệt tiêu sự chủ động và gửi đi một thông điệp ngầm:

"Chúng tôi không tin bạn đủ khả năng tự quyết định."

Vấn đề là: CEO nào cũng dám thêm một quy trình. Nhưng mấy ai dám rà soát lại và bỏ đi một quy trình đã hết hạn?

Thực ra, nhiều CEO không giữ quy trình vì nó còn hiệu quả. Họ giữ nó vì không dám chịu trách nhiệm nếu một ngày bỏ đi và xảy ra sai sót.

Nhiều khi, điều giữ lại một quy trình không phải là giá trị nó tạo ra, mà là cảm giác an toàn nó mang lại cho người ra quyết định.

Khi đó, quy trình không còn là công cụ quản trị nữa. Nó trở thành một tấm khiên tâm lý.

CÁI GIÁ CỦA MỘT QUY TRÌNH — ĐIỀU ÍT CEO ĐO ĐẾM

Mỗi quy trình đều có hai mặt. CEO thường nhìn rất rõ mặt lợi ích: nó ngăn được rủi ro gì, kiểm soát được điều gì.

Nhưng ít ai đo mặt còn lại — chi phí để duy trì chính quy trình đó.

Một quy trình không chỉ tạo ra giá trị. Nó cũng tạo ra chi phí: chi phí chờ đợi, chi phí phối hợp và chi phí mất cơ hội.

Một CEO giỏi không chỉ hỏi:

"Quy trình này ngăn được rủi ro gì?"

Mà còn phải hỏi:

"Chúng ta đang trả cái giá gì để duy trì nó?"

NETFLIX ĐÃ LÀM ĐIỀU NGƯỢC LẠI

Netflix xóa bỏ hoàn toàn quy trình duyệt nghỉ phép. Không còn đơn từ, không còn phê duyệt, không còn giới hạn số ngày. Nhân viên tự quyết định khi nào nghỉ và nghỉ bao lâu.

Nghe qua tưởng là công thức của hỗn loạn.

Nhưng thực tế, Netflix không bắt đầu bằng việc xóa quy trình.

Họ bắt đầu bằng việc xây dựng một nền tảng đủ mạnh để không còn cần quy trình đó nữa.

Họ tuyển đúng người — trả lương ở nhóm cao nhất thị trường để có được những người đủ năng lực và đủ trách nhiệm để tự quyết đúng.

Họ minh bạch thông tin — để mỗi nhân viên đều hiểu quyết định của mình ảnh hưởng thế nào đến cả đội và tự cân nhắc mà không cần ai giám sát.

Và cuối cùng, họ thay hàng chục quy định chi tiết bằng một nguyên tắc duy nhất:

"Hành động vì lợi ích tốt nhất của công ty."

Quy trình duyệt phép vốn được tạo ra để bù đắp cho sự thiếu vắng của chính những nền tảng này.

Khi nền tảng đủ vững, quy trình ấy trở nên không còn cần thiết.

ĐỪNG NHẦM "BỎ QUY TRÌNH" VỚI "BUÔNG LỎNG"

Đây là điều Netflix không nói thẳng với bạn: họ bỏ được quy trình vì đã mất nhiều năm xây nền tảng con người và văn hóa trước đó.

Nếu một doanh nghiệp bỏ quy trình khi chưa có đội ngũ đủ trưởng thành, chưa minh bạch thông tin và chưa có nguyên tắc dẫn đường, đó không phải là tiến bộ.

Đó là buông lỏng.

Bỏ quy trình là kết quả của một nền tảng vững. Không phải là hành động để tạo ra nền tảng đó.

VẬY CÂU HỎI THẬT SỰ LÀ GÌ?

Một hệ thống chuyên nghiệp không phải là hệ thống có nhiều quy trình nhất.

Mà là hệ thống biết quy trình nào còn tạo ra giá trị và quy trình nào đã hết hạn sử dụng.

Nhiều doanh nghiệp vận hành chậm không phải vì thiếu người giỏi.

Họ vận hành chậm vì đang mang trên mình quá nhiều quy trình từng giúp tổ chức an toàn trong quá khứ, nhưng nay chỉ còn tạo thêm sự chậm chạp và chi phí vận hành.

Nếu hôm nay phải xóa đi một quy trình trong doanh nghiệp của mình, bạn sẽ chọn quy trình nào đầu tiên?

Hãy chia sẻ góc nhìn của bạn ở phần bình luận nhé!

11/06/2026

THÓI QUEN CŨ ĐANG ĐÁNH BẠI QUY TRÌNH MỚI

"Công ty anh có quy trình đầy đủ lắm rồi, nhưng nhân viên vẫn làm theo cách cũ."

Một trong những câu than phiền mà nhiều CEO đều từng nói. Họ dành hàng tháng để xây dựng quy trình: Mỗi bước đều được mô tả rõ ràng, biểu mẫu chuẩn hóa, tài liệu lưu trữ cẩn thận và đội ngũ cũng đã được đào tạo.

Nhưng chỉ vài tuần sau, mọi thứ lại quay về như cũ:

- Có quy trình nhập liệu — nhân viên vẫn ghi ra giấy rồi nhập sau.
- Có quy trình chăm sóc khách hàng — mỗi người vẫn xử lý theo kinh nghiệm cá nhân.
- Có checklist kiểm tra — mọi người vẫn làm theo trí nhớ.
- Có biểu mẫu chuẩn — ai cũng thích dùng file cũ đã lưu từ nhiều năm trước.

Nhiều lãnh đạo nhìn thấy điều đó và kết luận: "Nhân sự của mình không có ý thức."
Nhưng rất có thể, đó chưa phải là nguyên nhân thật sự.

QUY TRÌNH KHÔNG THUA VÌ NHÂN SỰ KÉM — NÓ THUA VÌ THÓI QUEN MẠNH HƠN

Một quy trình có thể được xây dựng trong vài ngày. Nhưng một thói quen có thể đã được lặp đi lặp lại suốt nhiều năm.

Khi công việc trở nên gấp gáp, khi áp lực tăng cao, não bộ sẽ không ưu tiên cách làm đúng nhất. Nó ưu tiên cách làm quen thuộc nhất. Đó là lý do nhiều nhân sự dù đã được đào tạo vẫn vô thức quay lại cách cũ.

Không phải vì họ chống đối. Mà vì đó là con đường ít tốn năng lượng nhất. Bạn không thể kỳ vọng một tài liệu Word hay PDF đánh bại một hành vi đã trở thành phản xạ.

THỨ ĐANG GIỮ LẠI THÓI QUEN CŨ ĐÔI KHI CHÍNH LÀ HỆ THỐNG

Bạn yêu cầu nhân viên làm theo quy trình. Nhưng:

- Cuối tháng, người được khen thưởng lại là người xử lý nhanh nhất.
- Khi đến hạn, quản lý vẫn chấp nhận những báo cáo thiếu thông tin miễn là "kịp tiến độ".
- Chính quản lý trực tiếp lại thường xuyên bỏ qua một vài bước để "linh hoạt".

Đội ngũ sẽ hiểu một thông điệp rất rõ: Điều doanh nghiệp thực sự khuyến khích không phải là quy trình được viết ra. Mà là hành vi được chấp nhận mỗi ngày.

Nhiều doanh nghiệp không hề bị thói quen cũ cản trở. Họ đang vô tình nuôi dưỡng chính thói quen đó.

ĐỪNG SỬA CON NGƯỜI — HÃY THIẾT KẾ LẠI HỆ THỐNG

Khi một việc phải nhắc đi nhắc lại quá nhiều lần, hãy ngừng hỏi: "Tại sao nhân viên chưa thay đổi?" và bắt đầu hỏi: "Điều gì trong hệ thống đang khiến họ không cần phải thay đổi?"

Hãy thử soi chiếu:

- Quy trình có đủ đơn giản để sử dụng hằng ngày không?
- Người quản lý trực tiếp có đang làm gương không?
- KPI có ghi nhận việc làm đúng quy trình hay chỉ quan tâm đến kết quả cuối cùng?
- Việc tuân thủ có được củng cố mỗi ngày hay chỉ được nhắc đến khi xảy ra sai sót?

Con người luôn thích nghi với điều mà hệ thống đang khuyến khích. Không phải điều hệ thống đang viết trong tài liệu.

DOANH NGHIỆP TỰ QUẢN KHÔNG ĐƯỢC XÂY DỰNG BẰNG NHỮNG BỘ QUY TRÌNH DÀY HÀNG TRĂM TRANG

Nó được xây dựng khi cách làm đúng trở thành cách làm mặc định. Khi nhân viên không cần nhớ vì hệ thống đã nhắc. Không cần đoán vì tiêu chuẩn đã rõ. Không cần hỏi vì quy trình đã trở thành phản xạ.

Một doanh nghiệp sẽ không vận hành theo bộ quy trình bạn viết ra. Nó sẽ vận hành theo những gì đội ngũ đang lặp đi lặp lại mỗi ngày.

Vì vậy, trước khi hỏi "Quy trình của mình đã đủ chi tiết chưa?", hãy thử tự hỏi: "Hệ thống của mình đang tạo ra thói quen nào?"

Bởi cuối cùng, quy trình không thay đổi doanh nghiệp. Chính những thói quen mà hệ thống nuôi dưỡng mới tạo ra sự thay đổi.

Tại doanh nghiệp của bạn, điều gì đang khiến quy trình mới không thể trở thành thói quen mới? Hãy chia sẻ góc nhìn của bạn ở phần bình luận.

11/06/2026

DOANH NGHIỆP CỦA BẠN ĐANG PHÁT TRIỂN — HAY CHỈ ĐANG PHÌNH TO?

Có một nghịch lý mà rất nhiều CEO không nhận ra: Doanh nghiệp càng lớn, lịch làm việc càng kín.
Cuộc họp nhiều hơn. Nhân sự nhiều hơn. Tin nhắn nhiều hơn. Doanh thu có thể cũng tăng hơn.

Nhìn từ bên ngoài, ai cũng nghĩ: "Công ty này đang phát triển rất nhanh."

Nhưng hãy thử đặt một câu hỏi đáng suy ngẫm:
Nếu ngày mai cắt đi 30% các cuộc họp, 30% các cuộc gọi và 30% những việc bạn đang trực tiếp xử lý — doanh nghiệp có còn vận hành được không?

Nếu câu trả lời là KHÔNG, rất có thể doanh nghiệp của bạn không hề phát triển. Nó chỉ đang bận rộn hơn.

BẬN RỘN KHÔNG PHẢI LÀ THƯỚC ĐO CỦA TĂNG TRƯỞNG

Nhiều người nhầm lẫn giữa "nhiều hoạt động" và "nhiều giá trị":

- Thêm nhân sự chưa chắc năng lực tổ chức đã tăng.
- Thêm cuộc họp chưa chắc quyết định đã tốt hơn.
- Thêm quy trình chưa chắc vận hành đã bài bản hơn.
- Thêm doanh thu chưa chắc doanh nghiệp đã khỏe mạnh hơn.

Nếu mọi thứ đều cần nhiều nguồn lực hơn để duy trì, bạn không đang xây dựng năng lực. Bạn chỉ đang xây dựng thêm sự phức tạp.

MỘT CÂU HỎI ĐỂ TỰ SOI CHIẾU

Hãy nhìn lại ba năm gần đây. Có một câu hỏi đáng để bạn thành thật với chính mình:

Hôm nay, số lượng quyết định phải chờ bạn nhiều hơn hay ít hơn so với ba năm trước?

Nếu câu trả lời là nhiều hơn, doanh nghiệp của bạn có thể đang mở rộng về quy mô, nhưng chưa thực sự trưởng thành.

TĂNG TRƯỞNG THỰC SỰ LÀ GÌ?

Một doanh nghiệp trưởng thành không phải là doanh nghiệp cần thêm thật nhiều người để xử lý thêm thật nhiều việc.

Đó là doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều giá trị hơn với cùng một nguồn lực, bởi hệ thống đã thông minh hơn, đội ngũ đã trưởng thành hơn và người lãnh đạo không còn phải xuất hiện trong mọi quyết định.

Khi đó:

- Doanh thu có thể tăng.
- Nhưng quan trọng hơn, mức độ phụ thuộc vào CEO sẽ giảm.

Nếu sau mỗi năm mở rộng, bạn chỉ thấy mình bận hơn, mệt hơn và khó rời công ty hơn thì điều đang tăng không phải năng lực của doanh nghiệp. Mà là gánh nặng trên vai người lãnh đạo.

Theo bạn, đâu mới là dấu hiệu cho thấy một doanh nghiệp đang thực sự phát triển? Hãy chia sẻ góc nhìn của bạn ở phần bình luận nhé!

PAS Academy

15/06/2026

15/06/2026

14/06/2026

13/06/2026

13/06/2026

12/06/2026

12/06/2026

11/06/2026

11/06/2026

Address

Opening Hours

Telephone

Website

Alerts

Contact The Business

Shortcuts

Share

Monday	08:30 - 21:30
Tuesday	08:30 - 21:30
Wednesday	08:30 - 21:30
Thursday	08:30 - 21:30
Friday	08:30 - 21:30
Saturday	08:30 - 21:30
Sunday	08:30 - 21:30